Банк видит свою миссию в предоставлении качественных услуг компаниям среднего и малого бизнеса, а также физическим лицам с высокими и средним доходам.

Стратегической задачей Банка является обеспечение широкого диапазона новаторских банковских продуктов и услуг своим клиентам посредством использования знаний профессионального персонала, достижений в области передовых технологий и ориентированностью на нужды клиента.

Банк стремится к развитию взаимовыгодных долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами и росту их благосостояния. Банк будет проводить консервативную политику.

·              Расширение регионального присутствия - открытие филиалов Банка во всех областных центрах Республики Казахстан и дополнительных помещений филиалов Банка до конца 2010 года.

·              Обеспечение среднерыночных показателей возврата на капитал до конца 2010 года

·              Получение доступа к недорогим ресурсам

·              Расширение клиентской базы

·              Повышение рейтинга узнаваемости Банка

·              Совершенствование управления и контроля по различным аспектам деятельности Банка

·              Выход на международный рынок

Увеличить Уставный капитал Банка до 3,5 млрд. тенге до конца 2008 года, до 6 млрд. тенге до конца 2010 года.

Высшее руководство Банка будет рассматривать, и анализировать возможности увеличения количества акционеров из числа стратегических партнеров.

Банк будет удерживать существующих, и привлекать новых крупных и средних акционеров.

Акционерами Банка могут являться как физические лица, включая сотрудников Банка, юридические лица, так и институциональные инвесторы – казахстанские и зарубежные.

Для привлечения зарубежных инвесторов – сотрудничать с заграничными Банками и другими финансовыми организациями.

 

Увеличить размер собственного капитала Банка до 3,5 млрд. тенге до конца 2008 года, до 6 млрд. тенге до конца 2009 года, до 8 млрд.тенге до конца 20010 года.

Позитивным фактором, влияющим на капитал, является прибыль Банка. Рост прибыли позволяет наращивать капитал, поэтому основной целью банковского менеджмента является обеспечение постоянного роста прибыли при одновременном сохранении ликвидности и адекватности капитала.

Обеспечить уровень доходности на капитал на среднерыночном уровне по банкам Республики.

До конца 2010 года прогнозируется прибыль в размере 190 миллионов тенге.

Быть универсальным и консервативным Банком, оказывающим своим клиентам традиционные банковские услуги и находящимся в постоянном поиске новейших форм и способов обслуживания.

В результате анализа рынка, внутренних возможностей, конкурентной среды создать следующую структуру клиентской базы:

·              Компании среднего и малого бизнеса, имеющие историю и перспективы развития;

·              Крупные клиенты, имеющие достаточные для своего развития денежные потоки и испытывающие потребность в качественном банковском обслуживании;

·              Физические лица со средним и выше среднего доходом.

Наилучшими клиентами для Банка являются компании, имеющие:

·              хорошие финансовые показатели;

·              хорошую управленческую команду;

·              хорошую продукцию/услуги;

·              хорошую репутацию;

·              хорошую историю.

По сферам деятельности приоритеты распределяются следующим образом:

·              Торговля;

·              Строительство;

·              Сельское хозяйство;

·              Производство ТНП.

Из числа клиентов Банк отдает предпочтение следующим группам:

·              предприниматели, развивающие и осуществляющие прибыльный бизнес;

·              частные лица, квалифицированные или опытные служащие стабильных компаний, способные открывать депозитные счета.

Вся деятельность по развитию бизнеса и все решения по выдаче кредитов будут нацелены на создание структуры клиентской базы Банка.

Для создания структуры клиентской базы Банка Годовой Маркетинговый план будет содержать формы, методы и способы достижения этой цели.

 

 

Увеличить целевую клиентскую базу

Вести планомерную работу по привлечению новых клиентов

Повысить качество обслуживания клиентов и устанавливать долгосрочные отношения с клиентами

Повысить внимание филиалов и Головного банка к клиентам Банка

Проводить комплексные продажи услуг клиентам

Внедрить систему обслуживания и продаж в Банке, основанную на концепции Кредитных Менеджеров и Менеджеров счетов.

Кредитный Менеджер будет строить взаимоотношения с существующими и потенциальными клиентами внутри и вне Банка. Менеджер счета обслуживает клиента внутри Банка.

С каждым Корпоративным Клиентом постоянные взаимоотношения будет поддерживать Кредитный Менеджер. 

Создать централизованную базу данных о контактах Кредитных Менеджеров с существующими и потенциальными клиентами Банка.

Разработать и постоянно проводить мониторинг по двум направлениям:

·               почему новые клиенты выбирают АО «Данабанк»

·               почему клиенты покидают АО «Данабанк».

"Надежность – превыше всего" – таким должен быть имидж Банка.

Создание узнаваемого Бренда АО «Данабанк»

Клиенты Банка должны считать Банк надежным, профессиональным, конкурентоспособным и прогрессивным, а сотрудничество с ним приятным и долгосрочным.

Клиенты и сотрудники Банка должны рассматривать наш Банк как единое целое. Правила и стандарты по всем направлениям деятельности Банка должны быть едиными.

Получить международный кредитный рейтинг по результатам 2009 года и улучшать его в последующие годы.

Получить рейтинги других международных рейтинговых агентств до конца 2010 года.

Вся деятельность Банка будет направлена на достижение желаемого имиджа.

Банк будет проводить рекламные кампании, при этом больше рекламируя продукты Банка, чем его имидж.

Девиз Банка “Взаимное доверие – наш общий успех” будет применяться в его маркетинговой деятельности.

Раз в год Банк будет проводить оценку своего имиджа и имиджа основных конкурентов. В этих целях Банк будет использовать информацию профессиональных агентств.

В 2009 году будет проведена обширная рекламная компания, включающая в себя ребрендинг Банка для повышения узнаваемости Банка.

Деятельность Банка будет строиться на принципах прозрачности для пользователей информации.

Банк будет стремиться поддерживать хорошие взаимоотношения с Правительством и другими государственными органами.

Активно участвовать в работе Ассоциации Банков Республики Казахстан и Ассоциации Финансистов Казахстана.

Продолжать сотрудничество с международной аудиторской компанией.

Повысить продажи стандартных продуктов и услуг.

Адаптировать условия по продуктам к нуждам целевых групп клиентов.

Внедрить централизованные компьютерные системы для повышения эффективности продажи продуктов и достижения уверенности, что стандарты/процедуры соблюдаются всеми филиалами Банка.

При внедрении каждого нового продукта допустимый период окупаемости будет определяться Правлением. Внедрение нового продукта будет основано на результатах предварительного маркетингового исследования.

Для анализа нужд всех целевых групп клиентов создавать рабочие группы и проводить семинары с участием Кредитных Менеджеров и/или клиентов.

Систематически анализировать преимущества и недостатки продуктов и услуг банков-конкурентов.

Анализировать прибыльность собственных продуктов и услуг.

Развивать систему "Банк-Клиент", используя интернет-технологии.

Создавать на основе анализа рынков гибкую и эффективную тарифную систему, учитывающую расходы Банка, уровень рентабельности и потребности клиентуры. Ставки и тарифы на проведение банковских операций должны стать «прозрачными» для клиентов, едиными для всей системы Банка, пересматриваемыми периодически по состоянию на 01 января и 01 июля.

На 01 января 2007 года Банк обслуживает:

·              19 361 физических лиц;

·              1 171 юридических лиц.

До конца 2010 года привлечь в качестве клиентов Банка:

·              физических лиц – более 38 000 человек;

·              юридических лиц, не менее 2 400 клиентов.

Увеличить количество депозитных и текущих счетов.

Увеличить объемы денежных средств на депозитных и текущих счетах.

Члены Правления будут уделять особое внимание внедрению новых банковских продуктов.

Члены Правления должны посещать филиалы Банка для оказания содействия, поощрения, активизации, поддержки и стимулирования их деятельности.

Головной Банк будет разрабатывать контрольные показатели для филиалов Банка на каждый календарный год:

·              по общему количеству юридических и физических лиц;

·              по среднему количеству счетов на 1 сотрудника;

·              по каждому отдельному продукту и услуге.

Банк заключит соглашение с рекламным агентством. Задача рекламного агентства – профессиональная поддержка Банка в развитии бизнеса и завоевании рынка.

Дважды в год Правление будет проводить встречи с представителями рекламного агентства для того, чтобы оценить эффективность совместной деятельности и скорректировать планы.

Ежегодно проводить 3 – 4 торговые кампании.

Ежегодный Маркетинговый план будет содержать конкретные мероприятия по использованию всех маркетинговых инструментов.

Банк сосредоточит внимание на торговых кампаниях по депозитам, а также на текущих счетах и услугах, которые приносят Банку непроцентный доход.

В целях развития и укрупнения существующего бизнеса развивать отношения с  иностранными банками и другими финансовыми институтами.  

Составление бюджета должно быть основано на анализе результатов деятельности Банка. Данные мониторинга финансового состояния Банка в сравнении с другими банками могут быть эффективно использованы при определении стратегии и планировании дальнейшей деятельности Банка. Результаты мониторинга должны использоваться для постановки стратегических целей и влиять на статьи плана, которые должны быть определены от расчетных финансовых показателей. Финансовые показатели используются в качестве ориентира для бюджетного планирования. От укрупненной модели бюджета определяются задания, которые спускаются для составления бюджетов филиалов Банка. По результатам полугодия производится корректировка бюджета.

Основной целью Банка является получение максимальной прибыли при минимизации рисков и издержек.

Годовой бюджет составляется в целом по Банку и в разрезе каждого филиала Банка с разбивкой по кварталам и месяцам.

Контроль за исполнением бюджета осуществляется ежемесячно.

Утверждение сводного бюджета Банка производится не позднее 20 ноября.

Бюджет Банка на 2008 год (и далее) будет составляться как для Банка в целом, так и в разрезе филиалов Банка.

Бюджет Банка будет составляться методом планирования “сверху вниз”.

Для четкого понимания плановых целей и своей ответственности за исполнение бюджета, с самого начала к процессу его формирования будут привлекаться члены Правления, служба Совета Директоров, начальники структурных подразделений Головного банка и директора филиалов Банка.

Банком будет поддерживаться и продолжаться работа по разработке управленческих информационных отчетов.

На основе управленческой отчетности Правление будет ежемесячно информировать структурные подразделения Головного банка и филиалы Банка о результатах деятельности.

Постоянно улучшать качество кредитного портфеля.

Ссудный портфель увеличить до 4 млрд. тенге к  концу 2008 года, до 7 млрд.тенге до конца 2009 года, до 10 млрд.тенге до конца 2010 года.

Доля стандартных кредитов на конец 2010 года должна составлять не менее 90%.

Уменьшить долю сомнительных и безнадежных кредитов за счет проведения работы с проблемными кредитами и ужесточение требований к вновь выдаваемым кредитам.

 В целях снижения кредитных рисков создать резервные фонды за счет нераспределенного дохода.

 

В целях сокращения кредитного риска, производить изменения в размеры кредитования по размеру кредитов, по отраслям и видам деятельности заемщиков, по территориальному признаку.

Принятие решения о выдаче кредита будет основано на:

·              финансовом положении заявителя;

·              достаточности и стабильности денежных потоков в качестве первичного источника погашения кредитов;

·              окупаемости проекта, расчетах будущих денежных потоков и их стабильности;

·              реальной оценке, высокой ликвидности и достаточности залога в качестве вторичного источника погашения кредита и вознаграждения по нему;

·              участии заемщика в осуществлении проекта собственными средствами.

Лимит кредитования  на одного заемщика или группы заемщиков, связанных между собой особыми отношениями, установить в размере не более 130 млн.тенге.

Внедрить в практику Банка проведение вексельных операций.

Определить  механизм поэтапного кредитования в рамках одного производственного цикла по секторам экономики.

Разработать и регулярно совершенствовать процедуры по мониторингу выданных кредитов.

Осуществлять систематический мониторинг соблюдения филиалами Банка действующей Кредитной политики и установленных лимитов.

Начиная с 2009 года, для филиалов Банка будут установлены лимиты самостоятельного кредитования в зависимости от качества кредитного портфеля и уровня менеджмента филиалов Банка.

·              Оптимизировать портфель ценных бумаг

·              Увеличить объем дилинговых операций на валютном и денежном рынках

·              Обеспечить максимизацию прибыли и минимизацию рисков по осуществляемым операциям

              

Ø      Установить систему  REUTERS-Dealing;

Ø      Получить лицензии:

·        на осуществление брокерско-дилерской деятельности с правом ведения счетов клиентов;

·        на управление портфелем ценных бумаг.

Ø      Получить членство на бирже по категориям:

·        «К» – с   правом   участия   в   торгах   государственными   эмиссионными   ценными бумагами Республики Казахстан, обращающимися (торгуемыми) на Бирже, в том числе  ценными  бумагами  местных исполнительных органов;

·                 «В» – с правом участия в торгах иностранными валютами;

·        «Р» – с правом участия в торгах негосударственными эмиссионными (в том числе иностранными) ценными бумагами, включенными в официальный список Биржи, а также ценными бумагами международных финансовых организаций и иностранными государственными эмиссионными ценными       бумагами, допущенными к обращению (торговле) на Бирже.

Ø      Получить статус:

·        первичного агента по нотам Национального Банка Республики Казахстан;

·        первичного дилера по государственным ценным бумагам,

который  позволит привлечь клиентов на брокерское обслуживание и создать новые возможности получения дохода.

Ø      Выйти на международный рынок ценных бумаг

·        Анализ рынка иностранных ценных бумаг;

·        Определение сегментации портфеля иностранных ценных бумаг;

·        Брокерское обслуживание клиентов на рынке ценных бумаг;

·        Маркетинговые исследования;

·        Разработка и определение стратегии работы с клиентами;

·        Предоставление казначейских продуктов корпоративным клиентам.

Банком прогнозируется открытие новых и увеличение уже существующих кредитных лимитов со стороны банков-контрагентов в связи с появившейся положительной историей Банка.

        

Ø      Осуществлять  ежедневный мониторинг как валютного рынка, так и рынка ценных бумаг, котировок основных конкурентов по безналичным сделкам купли-продажи иностранной валюты на межбанковском рынке и рынке ценных бумаг. 

Иметь оптимальную структуру активов и пассивов, приносящую максимальный чистый процентный доход при соблюдении лимитов по управлению рисками.

Поддерживать текущую и краткосрочную ликвидности на уровне требований уполномоченных органов, международных финансовых институтов.

Постоянно анализировать структуру активов и пассивов с целью повышения чистого процентного дохода.

Осуществлять контроль над процентными расходами по привлечению депозитов.

Совершенствовать процедуры по управлению и мониторингу финансовых рисков.

Комитет по управлению активами и обязательствами будет регулярно:

·              пересматривать внутренние лимиты по управлению финансовыми рисками;

·              пересматривать процентные ставки по привлекаемым депозитам;

·              анализировать макроэкономическое положение страны и ликвидность Банка;

·              принимать решения на основе регулярного прогноза ликвидности и макроэкономических показателей страны.

Разработать в 2008 году критерии осуществления новых инвестиций.

Увеличить до конца 2010 года количество финансовых инструментов для привлечения заемных средств.

Создать надежную информационную систему, ориентированную на развитие бизнеса и принятие управленческих решений, поддержание бухгалтерского учета и отчетности, аудита, расчетов и контроля.

Использовать накопленный потенциал в области информационных технологий для расширения бизнеса.

Находить разумный компромисс между покупкой программного обеспечения и разработкой его своими силами, т.е. анализировать цены, сроки поставки, перспективность предложений, наличие внутренних кадровых ресурсов, включая время на разработку.

Выбирать поставщика на тендерной основе при осуществлении значительных инвестиций в оборудование/программное обеспечение.

Проводить политику открытых систем, не ограничиваясь узким числом поставщиков.

Привлекать внешние компании для аудита информационных систем, особенно на предмет их безопасности.

Проводить политику защиты будущих инвестиций, т.е. покупаемое оборудование и программное обеспечение должны иметь возможность будущего развития.

Комплексно модернизировать автоматизированную информационную систему на основе выработанных технических требований. Комплексная модернизация информационной системы будет исходить из стратегических целей и задач каждого  структурного подразделения Банка. Модернизация информационной банковской системы будет следовать критериям максимальной автоматизации рабочих процессов и централизации учета.

По состоянию на 1 января 2008 года Банк имеет 5 филиалов, 3 дополнительных помещения филиала для расчетно-кассового обслуживания, 6  обменных пунктов.

Поддерживать идею единого целого.

Всегда иметь сильный и эффективный Головной Банк с четкой понятной организационной структурой, ориентированной на рынок и способной реализовать стратегические цели Банка.

Иметь сильную филиальную сеть для достойного представления Банка в регионах.

Совершенствовать организационную структуру, нацеленную на увеличение прибыли и снижение рисков.

Сохранять и расширять региональное присутствие в промышленно развитых центрах страны.

Пересматривать организационную структуру по критериям целесообразности, количественной достаточности и соответствия изменениям рыночных условий.

Открывать филиалы, дополнительные помещения филиалов и центры банковского обслуживания, если это целесообразно с точки зрения прибыльности их будущей деятельности и перспектив развития региона.

При убыточности деятельности филиалов предпринимать все необходимые меры для улучшения его финансовых показателей.

При организации процессов принятия решений стремиться к делегированию полномочий на нижние уровни управления.

Оказывать содействие филиалам по улучшению качества предоставляемых услуг клиентам.

Обеспечивать внедрение:

Ø                                                                        корпоративной сети для того, чтобы

·        стандартизировать системы операций Фронт-офиса филиалов;

·        сократить число операций Бэк-офиса филиалов.

Ø                                                                        эффективной системы управленческой информации.

Добиваться автоматизации максимально возможного количества отчетов и их централизации в Головном Банке.

Проводить политику автоматизации рабочих процессов, упрощения процедур в рамках действующего законодательства для минимизации участия персонала при выполнении своих операций и для совершенствования услуг клиентам.

Совершенствовать информационные источники для сотрудников (веб-сервер со сборником процедур) и для клиентов.

Проводить материально-техническое снабжение на тендерной основе.

Для обеспечения единства стандартов стремиться к экономически обоснованной централизации процессов материально-технического снабжения товарами, услугами для Головного Банка и филиалов Банка. 

Издавать внутреннюю газету.

 

Способствовать организации эффективной работы персонала Банка

Обеспечить оптимизацию текущего и будущего уровня квалификации работников Банка

Сформировать необходимые навыки и производственную культуру персонала Банка.

Управлять результатами работы для достижения целей Банка

Поддерживать корпоративный дух, который является основой эффективной работы Банка.

Создать условия для развития и совершенствования персонала Банка.

Обеспечивать открытость и командный стиль работы, как членов Правления, так и всех руководителей структурных подразделений.

Иметь Годовой план обучения персонала, составными частями которого будут обучение продажам, кредитной деятельности, менеджменту и техническим навыкам.

Придерживаться квалификационных требований по каждой группе служащих.

Рассматривать и определять потребности в обучении для каждой группы сотрудников.

Использовать системы ротации и стажировки как способы обучения и передачи навыков.

Разработать и внедрить:

·        эффективную систему подбора персонала. На вакантные должности в первую очередь будут рассматриваться кандидаты из числа сотрудников Банка, и только при отсутствии подходящих кандидатов Банк прибегнет к внешним источникам путем объявления конкурса;

·        систему резерва кадров на ключевые должности;

·        эффективную систему оплаты труда, бонусов и премиальных вознаграждений. Размер базовой заработной платы будет зависеть от степени ответственности. Ключевым работникам Банка будут назначаться персональные надбавки. В 2008 году Банком будет разработана система бонусов за успешные действия в привлечении клиентов;

·        в 2008 году новую систему оценки персонала, соответствующую международным стандартам.

Пересматривать один раз в полгода и, при необходимости, корректировать «Положение об оплате и мотивации труда».

Соблюдать установленный возрастной ценз, определенный в соответствии с пенсионным законодательством.

Совершенствовать систему делегирования полномочий на основе принципа – делегировать больше полномочий вниз в рамках действующего законодательства.